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改造企业文化必须靠外力 ________________________________________
改造企业文化必须靠外力:目前大量的中小私企的企业文化是一种自我封闭的，只求“和”、 不求“变”，以人情管理为主体的企业文化。这种企业文化应该如何改造？企业制度又如何建立 呢？是不是把新的企业制度建立起来，传统的企业文化就得到改造了呢？其实，问题并非如此简 单。 因为，任何制度都是以文化为基础的，新的企业制度必须以新的企业文化为基础。不对旧的 企业文化进行改造，新的企业制度根本建不起来，也生存不下去。所以，要靠新的企业制度的导 入，来改造旧的企业文化是根本不可能的。那么旧的企业文化究竟靠什么来改造？ 靠外力！外力就是改造旧的企业文化的唯一力量。 新的企业制度要么是企业从外部学来的，要么是企业从外部引入的新人做出来的，要么是企 业请外部专家所做的，总之，即是新的企业制度，当然是外界导入的。但外界导入的制度并不能真 正算外力。因为做为一种模式化的、文本化的制度而言，它是外力的物化，是固化，不是一种活的 外力。它已经失去了与活生生的内力较量和交锋的生命力，它只是一个被内力所使用的东西。使用 它，它就有价值，不用它，它就没有价值，它没有为自己争取价值的能力。就象ISO文件：做出来之 后，既可能被企业所用，约束企业中人的行为，也可能被锁在柜中，无人问津。不管是被用还是被 锁，这套文件是没有发言权的。企业从外部引入的新人也是如此：这些新人在引入之前，可能讲什 么话老板都听，甚至可能言听计从，而一旦进入企业内部，其“力”的性质就发生了改变，外力就 变成了内力。尽管人还是那个人，话还是那句话，但所起的作用和价值却远非当初能比，为什么 呢？就因为“人”的属性以及“力”的属性发生了改变。企业自己从外部抄来的或学来的制度就更 不用说了，当这些制度在别的企业使用时，这个企业内部的人可能还会津津乐道地谈论这些制度， 甚至会感叹自己的企业没有这些制度。但一旦自己的企业导入了这些制度以后，问题就可能发生180 度的转变：人们不再认可这些制度，纷纷认为这些制度虽好，但不适合自己的企业。其实这都是借 口，真正的原因只有一个：当这些制度成为一种内部的东西的时候，它就失去了改变企业所必须具 备的基本属性——外在性。 所以，外力并且是始终保持这种外在属性的活的外力，才是改造企业传统文化的唯一力量。 所谓始终保持外在属性的活的外力，就是指始终处在企业外部的人，当然也包括其它外部的企业。 外人才能从文化上改造企业，这是中国中小私企的宿命。这不是能力问题，也不是故弄玄 虚，而是因为文化的同化力太强。一个活生生的外人，一个原本有思想有能力的外人，只要成为了 企业一分子，它就会被企业文化所同化或所排斥。我们不能忘了：中国中小私企的企业文化是容不 得外人的，要么是自己人，要么是敌人。是自己人，就意味着已经同化了，你还怎么去改造他；是 敌人，你连呆都呆不住，自己的生存都成问题，你又哪里有能量、哪里有资源去改造他？所以，内 人是很难改造企业文化的。改造企业的制度、措施、机构等等都有可能，但改造企业文化绝对没有 可能。
笔者就认识一些帮助企业提升很大业绩的经理人，他们进行了一些制度上的、管理方法上的 改革，使企业业绩得到了大幅度的提升。但自己不得不离开企业，其根源就在于他们没能真正改造 企业文化。像他们这种人对企业就只具有利用价值，不具有天然的融合性、一体性。骨子里，他与 企业还是格格不入的，那么他走就是迟早的事。这样的经理人所进行的变革是知识技术层面的，是 企业文化所能够接受的层面，对企业业绩也会有所提升。但如果再往前走，变革再深入，触及到企 业文化层面，经理人就只能自己走人，他无力改变企业文化。这种经理人进行变革所引入的制度和 模式，并没有从根本上动摇中小私企的企业文化，要么会在这批经理人离开后被企业所放弃，要么 就变了味，在今后的应用中走了样。
只有活的外力，也即外部的人才能改造企业文化还有一层原因：企业文化是一种活的东西， 它的载体是企业内部活生生的人。尤其是有一定经验和资历的管理人员，他们有能力（至少相对于 现时企业内部的状况而言），有经验，又还有一定的权力和势力，并且有一些企业政治斗争的经 验，这些人是非常善于化解各种对自己不利因素的入侵的，他们即便单个人做不到，群体也一定能 做到。所以任何死的规定、文件，哪怕再正确，在别人的企业再有用，他们都有本事把它们给 “灭”了。改变这些企业的文化，就必须与这些人交锋，就必须把这些人身上所携带的企业文化 “病毒”统统给抑制住。然而，你首先抑制的就是这些活生生的人，他们不反感吗？他们会听命 吗？于是，冲突很难避免，要想在冲突中扭转局势，左右方向，就只能与这些人进行心理的、知识 的甚至人品的较量，这种较量中所发生的一切，都难以准确地预估，较量中所使用的方法和工具， 都必须顾及企业与个人的处境。 从本质上来讲，所有反对变革的人都不是坏人，也没有谁成心让企业毁灭，都是从自我保护出发！
由于恐惧、担忧，由于企业以往的相互信任的机制产生了动荡。这又是由于企业以往保障员工切身 利益的方式不科学、不客观，让人们不得不把自己的命运绑在人与人的信任关系上，那么一旦人与 人关系的任何改变，都会让员工（尤其是管理人员）惶恐不安就再正常不过了。
所以，这种交锋和较量绝不是谁消灭谁的较量，而是共同改变的过程。当然，在这个过程 中，有些人身上因为携带了这些因素，改变就有些针对他们自身，他们在改变中就会特别痛苦，因 而要反抗，要排斥，要让别人也痛苦。这其实没什么不可理解的，没必要采取你死我活的方式，一 切都应审时度势地进行。 这些都必须依赖于一个相对独立于企业的、能审时度势深刻理解管理变革实质并拥有较为丰 富的管理变革经验的外部专家团队的介入。 从内部改造企业文化的唯一的一种可能，就是老板本人受到了外界强力的冲击，痛下决心改 造自己，然后使企业文化逐渐发生了变化。但这同样离不开外力的强大的冲击，以及在改造企业文 化过程中外力的介入。 所以，外力对企业文化的改造就必须从对老板的改变开始。 民营企业成长中的三大瓶颈 ________________________________________ 我国民营企业群体成长正在不断地扩大，政策也在不断地鼓励民营企业的发展。然 而，就民营企业个体而言，其从由无到有并不断成长的过程中，常会要遇到三大瓶颈。 民营企业成长常会出现的三大瓶颈 １、市场瓶颈 市场瓶颈将是创业阶段遇到的最大瓶颈。不论企业产品如何满足了市场的差异化需求，技术 如何代表了创新潮流，创业团队的历史如何辉煌，企业从产生以后就有一个被社会认同的过程。在 社会巨大的惯性下，这一过程将会是非常的痛苦。而恰好在这个阶段，企业所面临外部环境非常复 杂。内部相对简单的创业企业，面对外部相对复杂的环境，规避外部风险的能力将会明显偏低。任 何一个小小的市场风险，都可能与企业生死存亡联系起来。 市场问题主要表现为不连续性。这种不连续性，有企业自身市场开发的问题，也有市场外部 需求滞后性的问题，更为创始人对市场需求判断的问题。为了生存，企业不得不去及时调整方向。 管理学上常常所讲的战略管理，核心竞争力提升等问题，小企业根本无暇顾及。当然，并不是说小 企业就不应该考虑这些问题，而是小企业正经历的是生存的痛苦。在生存期，最能体现着“活着就 是硬道理”。
有人认为，创业企业最大的瓶颈是资金瓶颈。我并不这样认为。资金瓶颈是一个外在的结果，并非本质原因。任何一个企业，企业运作的资金需求大于自身资源能力的供给时，都会产生资 金约束。跨国企业如此，国内上市公众企业如此，刚创业的小企业亦如此。只有解决了市场瓶颈， 企业法人才能够成为真正意义上的企业法人大世界中的一员。
２、成本瓶颈
亦称管理瓶颈，主要是指由于内部管理水平与企业规模扩大之间出于不平衡时所产生的成 本。在企业规模不断扩大，生存期的痛苦似乎逐步远去的时候，内部管理成本会不断扩大。企业之 所以存在，从经济学角度就是企业存在的内部交易成本小于市场交易成本。这两个交易成本决定了 企业的边界。然而，由于管理能力及水平的约束，内部交易成本不断上升，企业存在的价值被质疑 的程度亦增大，面临风险亦增大。
关键人物在创业阶段为了生存，忽视企业内部管理的问题会在这一阶段逐步显现出来。表现 出来的主要特征就是创业激情的消退。组织层级变得复杂，岗位增多，责任不清，相互推诿的现象 也在增多。组织中的命令链在变长，经常出现着失效。这时，会发现人们开始重视地位、荣誉之类 的创业期不可理解的事物。
如果不能够突破管理瓶颈，小企业会出现大企业病，短命是必然的。
３、治理瓶颈
说到治理问题，一般想到的是国营企业，因为近年来国企改革重点就在于此。然而，实际上 民营企业的治理问题也非常重要。其关键在于如何确定最有效率的治理制度，进行相应的委托代理 机制建设。治理瓶颈可能简单地理解为与股权安排的瓶颈。
许多人认为，民营企业就属于老板的，没有什么治理可言。可是一个不可忽视的现实放在我 们面前。很多民营企业在成长期的中后期，股权安排的问题却的确逐步显示出来。一些创业伙伴纷 纷另立山头，原来的伙伴成为竞争对手。这样竞争对手发展到一定程度时，内部也会产生分裂，又 会产生一批小企业。“分家”似乎成为了民营企业发展到一定程度的“必然”，让人不由感到困 惑，以至于有很多老板们认为，“做企业就得自己干，不能跟人干”，“要让别人跟着自己干，不 能跟着别人干”等等。
除了共同投资的创业伙伴之外，还有那些没有投资的创业人员，也使治理问题显现。我们可 以说，也必须承认资本的话语权非常之大，但是市场却不一定愿意真心承认。一个与老板赤手空拳 打天下的打工者，在企业从无到有不断壮大中，老板从资产所有者的角度依法获得资产投入的收 益，而打工者却只能按照日益激烈的劳动力市场定价策略获得自己的收益，收益之悬殊足以让昔日 的伙伴产生分离的驱动。老板们越来越愿意按劳动力市场的价格来评判创业伙伴的收入高低，而创 业伙伴却越来越与老板的比较中产生不平衡感（不一定是不公平感）。
由于一股独大以及相应的治理机构的效率问题，一批又一批企业面临着发展到一定程度的分 裂，分裂后新生的企业发展到一定程度后再分裂。企业的不断分裂，整个民营企业群在低端水平上 徘徊。只有那些在一定程度上解决了治理瓶颈问题的企业，才获得了长足的发展。这些，并不是仅 凭简单的职业道德教育所能解决的。
三大瓶颈要求关键人物处理好三大平衡
不论是民营企业还是国营企业，在成长过程中，有三个重要的因素，那就是关键人物、管理 机制和企业文化。三大因素共同作用，但在不同阶段所起的作用大小不同。在生存期向成长期过渡 过程中，排序基本还是第一是关键人物，第二是管理机制，第三是企业文化。但是已经开始不过分 依靠关键人物，而是逐步依靠管理机制发挥作用。
关键人物直接决定着企业的生和死，发展和壮大。联想离开了柳传志，蒙牛离开了牛根生， 海尔离开了张瑞敏，我们将无法看到那一个个由企业家创造的企业神话。成长中的民营企业的关键 问题，还是需要关键人物的处理，别人代替不了也不可能代替。等到机制或文化成为第一关键要素 时，企业才可能谓之成熟。而对于成长中的民营企业，为突破三大瓶颈，关键人物必须处理好三大 平衡：
1、创业激情与战略理性的平衡；
企业从无到有，从有到被市场承认，其间会出现许多意外的困难。用史玉柱的话说，就是创业过程 中出现的困难是以前想也没有想过的。“只有偏执狂才能生存”这句话，也反映了创业过程中需要 有足够的激情来面对困难与挫折。
然而，创业过程中，尤其是突破市场瓶颈时所面临的外部环境多样性，并不能否认战略理性 的重要性。相反，对于成长中的民营企业，战略理性更为重要。战略理性要求企业家必须对纷繁的 世界做出自己的判断，并做出自己发展道路的选择。企业要知道自己所处的位置，知道自己将要到 达的目标，更要大胆地对这一路径中复杂的环境做出自己的预测，设计出自己的发展道路。不断试 错，在试错中不断强化自己的战略感悟力。战略理性是每一个企业必须学会的技能。这一技能首先 由关键人物掌握，并逐步为整个组织所掌握，企业才可能称之为成长。太多的小企业强调外部环境 的变化性，虽然制定了发展目标自己也不敢相信，有了目标却不能对实现路径的大胆设计，大胆试 错，而不断强调“变化快”。用过分扩大的激情来面对不断加剧的外部变化，而忽视战略理性的重 要，这样的企业不论规模多大都还处于低风险规避能力的“运气型”阶段。
2、人治管理与制度管理的平衡；
制度化是每个企业追求的结果，但是在制度化过程中许多企业却付出非常昂贵的成本。从人 治到制度化的过程中，流程过于繁琐、文本主义盛行；官僚主义滋生、本位主义严重；逐利主义产 生，创业激情减弱；本位思想严重，推诿扯皮严重等等。这些问题的产生，使人们对制度化信心减 小。
这就要求企业发展的关键人物必须把握人治管理与制度管理之间的平衡。制度管理效率最高 的关键在于与企业发展的实际状况相吻合。对制度化信心减低源于对制度化期望过高，以及对自己 实际判断失误。制度化的过程不可能是一促而蹴，它必然要求企业从最关键最紧迫的的事件开始 的，由低到高并渐进而行。海尔当年规定“车间里不准随地大小便”，现在看来水平之低，但当时 的确适合海尔的实际。在那个时候，海尔不必制定非常复杂的绩效考核制度。现在有些企业，企图 整合一大堆制度，一夜之间全部完成制度化改造，完成不了就抱怨“执行力不够”，实际上对管理 的误读。
制度管理在与人治管理平衡中不断加大比重，当然需要付出成本。付出成本必然要收益，这 一过程必须又是强制性基础的自我突破。先固化，订下来的事情必须执行，而固化的前提就是根据 企业实际解决关键的紧迫的问题。固化之后再优化，优化之再固化，再优化，之后逐步形成了文 化。这一过程，实际上就是人治比重不断减少，制度比重不断增大的过程。譬如，对于市场开发管 理，刚开始完全可以由老板与员工谈判确定提成方法，因为这时可能一切管理都很简单。之后发展 到一定阶段时，制定相应的市场考核办法。这一办法经过若干时间段的不断试用优化，最后可以形 成制度化的市场管理模式。在强制性的自我突破中，适合企业实际状况的制度化管理才会逐步显示 出收益。
3、治理机制与企业发展的平衡。
建立一个科学的治理结构，是每个企业必须考虑的重要的问题，因为它直接决定着整个企业 的存在与否。但是在企业发展的不同阶段，最佳治理效率所对应的结构可能不一样。在仅有三五个 人的创业阶段，股权激励可能作用非常微小。但是当企业规模逐步增大时，没有适合的股权激励制 度，可能企业发展就面临瓶颈。同样，在企业规模小时，股东会、董事会、经理办公会，一套班子 完全可以，但企业规模大时，就有必要根据现代企业管理制度进行治理结构的建设。在南方一些家 庭企业，上述三会直接由一家人在家庭聚会时就召开了，或者由有创业伙伴参加的朋友聚会就解决 了，表面看效率很高，但是如果企业要上市成为公众企业谋求更大发展，法人治理结构的建设就显 得非常紧迫了。
进行公司治理机制建设，并不一定要进行分散股权或采取期股权激励，而是要和企业发展实 际相吻合。这就要求企业的关键人物准确把握智力资本贡献与实际资本贡献之间关系，并与企业发 展战略要求相适应，同样也要采取逐步实施的办法。智力资本的收益是与其贡献结合在一起的，不 能隔裂。同样，实际资本的收益也是与其贡献结合在一起的，也不能隔裂。只有当贡献与收益出现 严重不平衡时，治理机制的建设才迫在眉睫。一些老板紧紧抱定股权不放松，骨干纷纷离开，企业 发展受到阻碍，是一种不明智。一些老板认为放大人才的价值，期权实股激励花样百出人才却仍然 来来往往，则是一种不科学。与企业发展实际相吻合，吸收现代公司治理理论与实践的先进知识， 进行科学的公司治理机制建设才是上策。
民营企业三大瓶颈可能顺序出现，也可能在某阶段同时出现。凡是没有突破的，总会存在。 然而，企业从无到有，从小到大的过程中需要克服的困难非常之多，不同企业也有制约其发展的个 性瓶颈。也正是因为这些困难和瓶颈不断得以解决和突破，也才有企业不断的成攻，才有令人敬仰 的企业家群体才不断扩大。
诊断民企文化三大怪病
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导致民企企业文化病症的因素：
缺乏文化素养：基于农耕文化的土壤中成长起来的中国民营企业家尽管有着吃苦耐劳、敢打 敢拼等一系列优点，但其身上的缺点也是不容忽视的。我们只有搞清楚现阶段民营企业家战略决策 与日常经营管理中存在的问题，才能对症下药，帮助我们的企业建立属于自己的企业文化。 下面是我们一些民营企业常犯的毛病。决策草率、心血来潮，朝令夕改；小富即安、农民心 态；专横跋扈、唯我独尊；心胸狭窄、气量狭小；缺乏自律性；名利观念强、一切荣誉归自己；投 机心态强、缺乏长远战略考虑；急功近利、行为浮躁；不讲信用；尊重他人的思想和尊严。这其中 的任何一条，都是企业成长过程中的致命伤。在企业草创初期，也许这些特点是其曾经赖以取胜的 “法宝”但一个企业要真正成长起来，不能总是打一枪换一个地方，不能总是投机取巧、捞了就 跑，而应该把这些毛病逐渐克服掉，只有这样才有可能做大做强做优，才谈得上成为“有文化”的 企业，才能谈企业文化。
花瓶-文化形象：一些企业为了塑造自身的文化形象，在脱离企业经营管理实际的情况下总结 了一套经营理念或企业精神，由于这些理念或精神根本不被员工认可，因此这种企业文化实际上成 为一种脱离企业实际的空谈。虽然对于外部的不知情者可能会起到一时的包装功效，但是对于企业 自身而言，纯属一个漂亮的花瓶，其作用可想而知。
缺乏文化创新：一些企业以为企业文化一经建立便可长治久安，忽视了根据环境的变化及时 对企业文化进行创新，从而使对企业发展本来起积极作用的文化变成了企业发展的障碍。实际上， 企业文化同样有好与不好之分，当一种企业文化由于惰性而变成一个封闭的系统时，它很可能会扼 杀企业的创造精神，从而排斥外来人才的加盟和企业对社会资源的充分利用。
缺乏员工广泛认同的价值观：企业缺乏凝聚力和认同感研究表明，一套大家接受的价值观对 企业来说是十分重要的，它可以帮助企业员工树立起共同的理想，信念，从而全力以赴地为共同的 目标努力。同时它又是构成团结，和谐的人际关系的基础。然而，我国民营企业普遍缺乏企业员工 广泛认同的价值观。创办人的个人好恶是评判一切事物的标准，顺眼的人就留，顺心的事就做，手 段就是奖和罚，其结果必然是企业形不成强大的凝聚力和战斗力，员工来得快，散得也快，难怪民 营企业的管理者总在抱怨找不到高素质的技术人才和管理人才，发出创业元老顶不住，外聘人员靠 不住，留住人才难的感叹。
企业文化应该是一种与企业经营的实际紧密相联的东西，准确地说应该是从企业经营的实际 中提升形成的，外于企业经营的文化只是文化，而不能称之为企业文化，更不是本企业的企业文化. 与此同时，企业文化应该是一个动态的过程，它必须与企业一起共同成长，没有创新或者不能包容 创新精神的企业文化是一种消极的文化。
解决之道
差别化策略：有特色的企业文化才有生命力。而许多企业文化塑造中忽视了这一点，尤其是 计划经济体制下的企业，大部分企业文化雷同，起不到标识企业特色的作用。企业文化，企业形象 都是企业差别化战略，企业文化作为组成企业核心竞争力的一部分。具有不可模仿性。例如，同仁 堂炮制虽繁必不敢省人工，品位虽贵必不敢减物力，浙江雅戈尔装点人生，服务社会都体现了企业 的个人特色和极深的文化底蕴。民企文化塑造要根据行业特点，地理特点，产品特点等，尽可能挖 掘出有别于其他企业的文化特征。
塑造名牌策略：名牌企业形象具有极大的号召力，不仅能占领国内市场，也能占领国际市 场，相反，没有企业形象，既不能占领国际市场，也不能占领国内市场。企业形象是企业的无形资 产。许多企业都通过创名牌产品树立企业形象。例如，美国的微软，日本的彩电，中国的海尔冰箱 都因其产品的卓越而树立良好的企业形象。
对于民企来说，树立名牌企业形象的任务还艰巨，但要生存，就必须如此。
企业家现代化策略：企业文化是旗手文化，企业家素质和自觉程度对企业文化建设的成败起 着关键作用。从一定意义上来说，企业文化是企业家文化，是经营者文化，是企业领导人文化。但 中国的民营企业家整体素质都不高，土老板企业家数量很多，这制约了企业的发展。企业家的作用 在民企中很重要的。他的价值观和精神态度决定了企业行为和员工的价值取向。知识经济，信息时 代，企业家的知识，智力，现代化文化素质决定企业竞争力和发展程度。要搞好企业文化建设，企 业家现代化是必不可少的一步。
立足自身，借鉴学习策略：企业文化尽管不可模仿，但是可以学习。古今中外有许多著名企 业的企业文化为人传颂。海尔的真诚到永远有缺点的产品就是废品，民企在充分了解自身的基础 上，要积极学习其他企业的优秀文化，做到扬长避短，博取众家之精华。
对于一个人来讲，他的发展、前途和事业成败是取决于一种人文思想，一种文化素质、一种 内心深处的是非黑白的判断。真正能够在市场经济中成功的企业家，大都是具备了较强的文化底蕴 和人文内涵的企业家，他们的精神境界、文化及哲学理念都达到了相当的层次，企业中的滚滚利润 与其说是机遇和市场所带来，还不如说是他们本身的文化素养所带来。优秀的现代民企都十分注重 企业文化建设、企业道德建设、企业形象建设浅显而言就是企业的价值观取向。从宏观上看，与狼 共舞的时代已经来临，民营企业不能没有企业文化。请了解“文化”精神决定外在，无形决定有 形，民族生存发展的最根本动力是一种精神文化。请重视“企业文化”，决定企业发展成长的永远 是文化，文化永远是企业一切经营管理活动的核心。
管理者不应犯的几种错误
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有人的地方就需要管理，在所有的管理对象中，恐怕人是最难管理的，但是人在组织 中所起到的作用也是最主要的。之古以来，关于管理的理论从来就是热点课题，经过这么多年的管 理实践，发现管理者在管理中所犯的几项错误，往往会对整体的管理工作造成极大的伤害。
越级管理
在一个组织体系中，设立一定的管理层级是必要的，正常的管理需要管理者在下达命令和管 理指令、布置工作时，需要按照管理层级逐级进行。但是在管理实践中，许多管理者却往往喜欢跨 越管理层级进行越级指挥，并美其名曰提高管理效率，而实际上这样做的危害也是很大的。在历史 上，蒋介石就是一个喜欢越级指挥的典型代表，他的许多人事安排和工作指令都是越级进行，可以 说蒋在与毛泽东的斗争中，他的越级指挥是导致他最后丢江山的一个重要原因。
那么越级管理在管理实践中造成的危害都有那些呢？
打乱管理秩序。管理员的越级管理容易在团队内部造成团队成员意识混乱，同时容易给那些 投机钻营者的创造机会，正常管理工作难以为序，组织的工作计划难以得到有效执行，信息传递会 出现紊乱，同时容易造成组织内小山头林立。
造成组织内部的矛盾。由于管理者越过直接下级进行越级管理，这样容易使其下级的下级不 再听从上级指挥，导致其下级在下级面前没有威信和权威，工作难以开展，这样就容易激发内部矛 盾。 造成优秀人才的流失。一个优秀的人才往往不愿在这样的组织环境中工作，也不愿意在这样的管理 者手下工作，从而选择离职，造成组织优秀人才的流失。笔者曾有一个朋友在某企业任职，后来他 离职了，其原因就是在他所在的企业里他的上级经常越过他进行管理，搞得他的工作非常被动，所 以尽管企业给他提供着相当优厚的待遇，但是他还是选择了离开。
不利于下级的成长和培养人才。由于管理者经常越过下级进行管理，会使下级失去很好的锻 炼机会，从而难以快速成长起来。有一次和一个朋友在一起聊天，他就讲到了自己的遭遇，尽管他 在所在企业担任副总的职务，但是他抱怨到这么多年没有什么实质进步从而萌生去意，当然工作还 是比较轻松的，原因就是在日常的工作中，总经理已经越过他把本应该是他分管的工作直接对安排 给了他的下级，他的下级汇报工作也就直接越过他给总经理汇报了，他倒是落得非常清闲。
造成下级消极怠工。许多管理者的下级对于上级的越级管理，虽然表面上不流露出什么，但 是往往会以消极怠工的形式来对抗，造成管理工作陷入混乱。曾有一家企业管理比较混乱，谁知一 调查原因却很简单，问题就出在这个企业的高级管理者经常越过中层进行管理，中层就开始消极怠 工，他们上级的什么工作他们都往高级管理者那里推，这个高管没有办法，就越越级管理，这样最 终造成企业管理陷入恶性循环，管理陷入混乱局面。
在营销工作中，就会导致市场机会的大量丧失。俗话说兵贵神速，如果在企业营销管理过程 中，越级管理看是提高了效率，但是由于高级管理者不了解市场情况，没有一个很好的执行体系做 保证，反而会导致大量的市场机会丧失。
当然，越级管理并不是绝对不能采用，但是需要在一定的条件或环境下才可以，比如：组织 出现重大危机或出现紧急事件应该在现场处理的管理人员没有在现场，为了避免造成重大危机或事 件快速恶化，管理者可以进行越级指挥管理，但是也应该及时给其直接下级通报情况；另外一种情 况就是由于下级能力不济准备更换时，为了不影响正常工作开展可以进行一定的越级管理。
不给下属犯错误和承担责任的机会
在某些企业经常会出现管理人员和员工频繁更换和流动的情况，某专家曾把这种现象称之为 “管理人员的习惯性流产”。某企业的销售内勤曾笑称他曾在一年时间里为七任营销副总服务，许 多副总由于时间太短他连名字都记不起来了。其实原因也很简单，每个营销副总到位后，这家企业 的董事长兼总经理就会要求他们马上进入工作状态，稍出点差错就会遭到被解聘的命运，结果企业 的营销工作陷入一团混乱，最后企业想招聘一个营销副总也招不到了，尽管这家企业开出的待遇越 来越高。
当然上面的案例是作为管理者不给下级犯错误和承担责任的机会比较极端的例子，但是这样 的例子也明天在不断上演。曾有一个职场人士发出这样的感慨“：自己连想犯错误的机会都没 有”。
其实对于一个人来讲，犯错误并不可怕，因为犯错误的过程也是一个人成长和成熟的过程。 一个能够承担责任的人才能真正做到独当一面。但是一旦管理者剥夺了下级犯错误和承担责任的机 会，看是爱护下级，实际上却剥夺了他们成长和成熟的机会。
使用“耳目”进行非正常管理
在中国是一个讲究职场谋略的地方，甚至如何玩弄权术成了许多管理者的必修课。而在这些 权术中，使用“耳目”进行非正常的管理就是其中一项。在这些管理者看来，他们宁可相信这些无 职无权者的“耳目”提供的信息，也不愿意去相信按照正常渠道提供的信息，颇有点中国古代的宦 官之治。
这些“耳目”虽然表面看无职无权，毫不起眼，但是实际上却能起到手眼通天的作用，他们有时甚 至比人力资源部门还厉害，能够决定一个组织中其他人甚至一个管理者的去留和命运。许多优秀的 职业经理人到了一个企业后，如果搞不清这些状况，自己是怎么被辞退的就不知道，对这些人的管 理也不敢放开手脚，因为稍不注意一旦得罪了他们，那么倒霉也就不远了。
这些“耳目”，人品好一点，能够给管理者提供真实信息或许对组织还能起到正面作用。但 是一旦这些人得不到有效控制就会成为组织的一大危害，影响到组织的正常运作，贻害无穷，成为 依附在组织上面的毒瘤。就像中国古代皇帝信任的许多宦官一样，最后专权独断，陷害忠良，最终 祸国殃民。
一个到一家企业担任总经理的朋友给我讲了这样一个案例。他才到企业任职时，感觉管理推 进难度较大，一是也找不到原因，然后他开始暗中观察。过了一段时间，这家企业董事长的一些 “耳目”们开始逐渐活跃起来，而且越来越大胆，他们回报工作从来不经过部门经理，甚至连他也 不经过就直接到了董事长那里。
而在前任总经理那里，他们居然敢直接对抗，不得已，这个总经理就处理了他们其中的一些 人，但是他们很快就联合起来，到董事长那里“罢免”了那个总经理，他们一旦串联起来，管理者 就很难推进工作，部门经理更是不敢招惹他们。在经过深入调查之后，我的这个朋友在收集了充分 证据后，与董事长进行了沟通，直接辞退了其中一个“胆子”最大的“耳目”，然后他的工作才可 以顺利开展。
咨询的价值
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咨询公司不为方案而方案，说的是咨询公司不应该把方案作为咨询项目交付的最终结 果，而要从客户企业的真实需求出发，注重客户企业的营销或经营实绩体现。
那么“不为咨询而咨询”则是我们对客户公司如何实现咨询效果最优化的原则性建议。
咨询公司与客户公司的良性互动能更大程度的促进咨询项目成功和咨询价值实现。
咨询公司可以帮助客户公司“发现关键问题、提出解决方案、提供最新资讯、实现人才升级、 提升管理思想、重塑组织智慧”。为实现这个价值，咨询顾问的专业能力、咨询服务理念很重要， 而客户企业如何理解咨询和定义咨询顾问的工作也在很大程度上影响着咨询价值的实现。 如果客户企业更多的让咨询顾问忙于或取代自己的事务性工作，却未能让咨询顾问与企业管理 人员进行相应的营销、管理思想沟通或进行主题培训，则咨询顾问的作用可以说是被极大的压制， 相对于企业而言，则是一种损失。
咨询公司对于客户公司而言，最大的比较优势是咨询顾问具有更全面与深入的营销、管理的方 法论积累和科学系统的思维方式。而这些软件的传输则有赖于咨企双方是否采用对位式的深度沟通 与共同工作中的是否产生协同效应。
从客户企业出发，求得现时经营管理问题的有效解决是基本要求，但从咨询结果而言，如果在 项目完成之后能通过与咨询公司合作，培养出一批持续运用科学管理思维方式为企业作贡献的人 才，则会是企业更大的收益，因为管理思想与组织智慧最有效的载体是人。如此，我们建议在“为 解决为而咨询”的前提下，“不仅为咨询而咨询”也应该成为企业采购咨询的指导方针。
对许多企业而言，咨询是企业采购的一种无形经营资源，也是企业低成本学习的一种方式。
当咨询成为商业游行辞时，无论个体是否承认，咨询的时代已经来临，而我们共同走在咨询的 路上！
互动才能更好！
会诊五大“中小企业病”
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本土中小企业的平均寿命不长，大多认为是品牌力难以与强势品牌抗衡使然，但是经 过我们对上百家中小企业进行全面系统的文案和现场调研之后，更加坚信中小企业内部管理薄弱是 中小企业长不大的症结所在。尽管这些中小企业因为行业背景以及成长阶段、体制性质不同，其问 题也各有不同，但是也存在一些比较共性的问题。总体来说，主要有以下五大问题。
高速成长掩盖了管理缺陷
谈到管理的重要性，中小企业的经营者无不肯定管理的重要性，但是从现实情况来看，其理 念与行为却背道而驰。究其原因，主要是企业高速成长掩盖了管理落后的缺陷。
相比大型企业而言，中小企业是最有活力的企业，三位数的成长速度几乎只能在中小企业里 听到，这有一定的必然性。大多中小企业在切入市场时，无疑都做了非常慎重地思考和研究，甚至 许多中小企业拥有领先国内外的专利技术，其产品概念也大多是颠覆式的，也不乏有地地道道的 “蓝海”产品。毋庸置疑，在市场方面，也同样具有“惊人”的市场需求，或者潜在需求，经营者 一般在立项时，没有这两个硬件，是不会轻易“试水”的。而且，在经营管理上，中小企业因为决 策灵活机动，对市场反应快，更容易抓住和把握市场机会，加上企业基数小，常常显示出倍数式增 长，也不足为奇。当局者常常会认为市场前景一片大好，不禁踌躇满志，在市场开拓上和队伍扩张 上不遗余力，但是在内部管理上有些偏废，甚至认为内部管理无足轻重。譬如，在中小企业，约有 八成的企业已经或正在通过ISO质量管理体系认证，但是从实施上来看，许多企业只是通过认证让企 业的“名片”更加有分量一些，至于质量体系的贯彻执行，会随着文件锁入保险箱而告一段落。这 便是以上论点最有力、最生动的论据。其最主要的原因是，一是通过企业管理带来的效益很难量 化，而且由于行业快速成长等外生性市场因素对企业的拉动力往往会掩盖管理带来的边际效益，而 致使经营者在潜意识里认为管理不重要，抑或不是那么迫切；另外一个很重要的原因就是企业在如 何通过管理来提升效益方面，确实在一定程度上还不知道切入点在哪里。但不管是哪一种原因，问 题不在此，管理水平的提升或达到一种层次是一个长期持续改善和优化过程的结果。企业在优越的 市场环境中，忽视管理，无疑是将自己置入“温水煮青蛙”的陷阱当中，一旦外在有利因素消失， 企业的处境不言而喻，再恍然大悟管理的重要性也必是为时晚矣。这或许正是中国中小企业逃不出 “各领风骚两三年”宿命的症结所在。
管理理论与管理工具不能有效结合
在调研中我们发现，在国有企业转制过来的企业，与其经营层探讨管理问题时，在理念上他 们谈得头头是道，而且能够与时俱进，积极吸收新的管理思想与理论。而改制过来的企业，很注重 学习管理理论知识，但是对于开发有效的管理工具则有所偏废，以至于管理理念不能应用到实际的 管理工作当中，以发挥其经济效益。
在管理上，导致这种原因的根源就是大家对管理理论的运用方法的认识还不够，将管理理论 贯彻落实，需要科学的管理工具，毕竟管理理论是抽象性的指导思想，它的意义在于让大家更加透 彻地理解管理工具的运用技巧，或指导管理者如何开发实用有效的管理工具，而在由国有企业改制 过来的企业缘何难以将管理理论转化为实用的管理工具，大致有三点原因。
● 不适应变革。因为每一个新的管理工具的导入，意味着新的机制，而变革意味着既得利益的调 整、甚至丧失，加上原来国企缺乏变革的企业文化，导致管理变革的巨大阻力。
● 偏废管理工具，空读管理理论。毕竟关于管理工具的介绍性书籍是市面上很少能买到，自身又缺 乏动手制作管理工具的能力，以致学习效果不明显。
● 企业内部缺乏鼓励创新的机制。
而在民营企业内，可以看到一些非常独到和创造性的管理办法和管理思维，甚至让人感觉有 几分“挖苦心思”的意味。譬如，某印刷厂在管理中，通过鼓励员工将自己在工作生活中的体悟和 感悟，用比较精辟的口号或标语贴在车间的墙面上，与大家共同分享。一方面，活跃了大家积极学 习上进的气氛；另一方面，强化了员工关注工作改进和绩效提升，经过长时间的坚持，这种机制固 化下来，形成了有很强的变革型和学习型的企业文化氛围，企业再不断地导入新的管理工具和管理 方法，也就显得顺其自然，阻力自然更小。
尽管在细节上做得非常细致和具体，但是因为缺乏系统的理论体系，以至于企业的管理难以 成体系，最明显的就是组织职能的不均衡，大部分企业在某一方面管理特别出色，但是其他方面有 所偏废，尤其是在营销方面，营销能力薄弱和营销意识淡漠，这几乎是中小企业的通病。营销在企 业的价值链上占据龙头地位，这一环不能处理好，是制约企业做大做强的症结所在。简言之，组织 职能的不均衡的隐患就是直接诱发管理短板效应。
另外，企业的管理难以成体系的明显特征就是，在这些企业里，许多规章制度以及管理机制 的导入，是因为在问题发生之后才想到的，或才引以重视，这只是停留在“救火”的层面上，其本 质是一种反馈控制，而无法做到系统、全面、动态地进行全盘规划，事先做好各个环节的“防火”工作，减少一些不必要的损失。
发展思路缺位
在中小企业，提到企业的发展思路，大部分的中小企业没有明确的战略方向，几乎没有企业 对市场进行研究，如果问及“为什么不进行市场研究”时，应答的理由比较集中，一般会说“我们 已经浸淫行业多少多少年，对行业情况非常熟悉，对行业和市场的研究都在脑子里”；或者“我们
的企业很小，市场空间足够大，哪怕几乎是微小的市场份额，也足够我们发展十年以上”。 听起来，似乎很有道理，但是仔细回味一下，一个企业没有明确的发展方向，且不说是停留 在“坐商”的思想意识上，就从形成内部协同效应的角度来看，我们也不禁提出很多质疑，没有方 向，怎么来确定和建立自己的核心竞争优势，以确保持续发展？怎么来确定阶段性的战略目标？每 个部门的考核以什么为主线？部门间协调的原则怎么确定？一言以蔽之，整个内部管理如何能协同 起来，也就是说，企业的管理无法走出混乱的状态。举例而言，假设在发展思路缺位的情况下，企 业有三个不同的业务单元，孰轻孰重，只能是以短期的利润指标、抑或财务指标来考量，这也是中 小企业最为惯常的考核方式，而这种思路恰恰就是“管理近视症”的症状表征。
制度不重要
在中小企业，制度流程文件不系统、不健全是不争的事实。中小企业在制度建设上有很多先 天的不利条件。譬如，中小企业的组织架构因为组织快速的成长而经常调整，以及战略方向因为外 在市场不确定因素太多，对企业影响很大而经常调整，以致企业的制度和流程的适用性经常发生变 化。加上中小企业缺乏管理制度和流程的人才，也没有专门的部门或职员负责，更加导致制度和流 程的适用周期的缩短。如此种种，从表象上让当局者感觉中小企业不需要制度和流程。从这个角度 来看，相对大型企业而言，制度和流程对于中小企业而言没有带来多大的管理效益。但是，相信随 着企业的成长，当企业管理靠经营者亲力亲为无法实现有效管理的时候，相信经营者会明白制度和 流程其实是管理者管理能力的一种延伸。
这还不是问题的根源，制度和流程的集合是体系化的管理框架。没有这个平台，许多新的管 理工具和方法就很难应用，很难落实到位。而且先进的管理思想难以在企业沉淀下来，虽然通过经 营者的一时说教，可以起到一些即时效果，但是这些宝贵的经验和方法会随着这些人员的流动而流 失，不能在企业内传承和发扬，至少会打折扣。
缺乏制度管理和流程管理，企业内部的行为没有标准而显得混乱，从而降低效率，甚至员工 会陷入“推一下才动一下”的无序状态。
缺乏管理优化机制
在中小企业的管理改进和管理提升中，几乎没有企业将它纳入到日常工作的议程当中来。其 根源，除了一部分企业经营者对管理知识的欠缺，以及缺少专业的管理人才以外，中小企业存在的 以上几个共性的问题也是其主要原因。在实地调查中，几乎没有一家企业有专门管理“制度和流 程”的制度和流程，这本身就足以能支撑本节的观点。而且，企业发展思路缺位，以及管理体系不 健全，本身也说明必要的制度和流程体系都只是停留在“打补丁，防漏洞”的层面上，还谈不上流 程与流程之间的无缝对接，当然也无法谈及如何管理“制度和流程”。
当然，也有少数企业通过合理化建议奖励制度来促进管理提升，但是常常只是停留在就事论 事的层面，其本质是由下而上来提出建议，很难从系统的角度（由上而下地）来推动整个管理体系 上升到一个新台阶，因而只能“治标不治本”。
家族企业的竞争优势与劣势 ________________________________________ 具体而言，家族企业的竞争优势主要表现在以下三方面： 第一，天然的利益共同体。在家族企业的股东、职工和用户“三角形”的利益结构中，股东和 职工在很大程度上是重合的，没有代理人的那种特殊利益，使得家族企业比非家族企业能够更多地 关照其中长期利益，它可以在近期利益、直接利益方面做出许多牺牲，以便谋取企业的利益最大 化，其家族成员甚至可以接受利润不分红而用于积累和发展。
一些非家族的小型企业，不是家族成员在管理，往往会因为利润分配而出现矛盾冲突。企业刚 刚挣到一点儿钱，创业者之间就出现利益分歧和冲突，闹得不可开交而走向分裂。这在中国民营企 业中是很普遍的现象。非家族企业容易产生这样的矛盾冲突。这种矛盾在中小企业中表现得很清 楚。
从这一点看，中小企业在创业初期，家族控制比非家族控制具有更大的优势。事实证明，这在 中小企业创业和发展中是一个重要优势。 第二，相互信任。所有中小企业和民营企业面临的最大问题，是内部人把队伍拉出去做与原企 业同样的业务，反过来与原企业争夺市场，而且他们对原企业的业务路数、优劣所在都很熟悉，很 快就成为最具威胁的对手，对企业的打击最大。
由于中国的法制还在健全之中，盗窃企业财产、拿走企业的钱可以判罪，但是把企业的业务和 市场偷走或抢走，却很难治罪，特别是对于民营企业，法律的保护还很不够。这就导致中国至今还 缺乏一种良性的企业环境。与假冒伪劣横行、欺诈层出不穷相对应，中小企业也很难找到可以信任 的职业经理人，它们往往需要靠家族、亲情式管理的纽带来维系企业的稳定和管理团队的团结。
第三，吃苦奋斗的创业精神。家族企业中，利益关系之上有着亲情的关系，不计报酬地吃苦耐 劳，往往比非家族企业的员工要明显得多。就业市场形成的标志之一，是人们谈论薪酬不再有很多 的犹豫和腼腆，非家族的大学毕业生一来，就会先谈第一年2000元的工资，第二年涨到3000，第三 年涨到5000，如果不涨，就会到别的企业另谋高就。家族企业的人则可以在相当的时间里忍受低工 资，忍受创业过程中的很多辛苦。
在中国法制还不十分健全的情况下，对中小企业的保护很难令人满意，这时，家族化的亲情式 管理就有了很大的优势，所谓“打虎亲兄弟，上阵父子兵”，患难之际见真情，反过来，依靠亲情 则患难与共不会有太大的问题。中国宋代有岳家军，明代有戚家军，清代出现了曾国藩率领的湘 军、李鸿章率领的淮军，都是与帝国的皇家军队有所区别、依靠民众力量或地方力量，也依靠家族 或好友的力量组织的军队，并且都以纪律严明、训练有素、能打仗而著称。它们不是严格意义的家 族军队，号称“×家军”是因为与帝国军队有重大区别。例如湘军，在曾国藩率领下，有意识地效 仿戚继光的那种“私人军队”式的治军模式，军中广泛发展同族或同乡的关系，其主帅曾氏兄弟之 个人权威，以及由此而来的主帅家族成员或好友的影响力，都显而易见，帝国朝廷对他们的猜忌当 然也由此有生。商场如战场，具有家族特点的关系纽带能够经受战争的考验，也同样在市场竞争中 显示出它的凝聚力量。台湾宏基企业创业时，七位创业伙伴为施振荣夫妇以及他们的五位好友。施 振荣让妻子加入公司，是因为她有财务管理的专长，而公司草创之际，请不起管理财务的人，只有 自己的妻子才可能任劳任怨，承担所有会计、出纳、总务，甚至要做清洁工。
这种情况发生在台湾的高技术企业界，正好表明了它的普遍性。
但是，家族化有种种的优势，毕竟也有其劣势。最重要的，表现在以下两个方面。
其一，造成非家族成员离心离德。这是比较常见的情况，即家族成员把持了企业的重要职位， 造成非家族成员升迁无望，看不到自己在企业中的前途，士气下降，单纯依靠薪酬难以维持凝聚 力，离心倾向出现。
在中国历史上，满清是继蒙古人之后的又一次异族入主中原，落后民族征服了农耕文化的汉 族。然而，满清在入关之前就注意向汉族学习，入主中原之后很快就收敛了屠杀之势，倡导满汉一 家，成效卓著。满清是号称八旗的一个大家族，爱新觉罗氏族能够有此作为，堪称难能可贵。太平 天国起义席卷南中国，北方农民军队也在配合，而满清在危急之际，咸丰、慈禧以及恭亲王等人有 意识地倚重以曾国藩为代表的地方汉族官僚实力派，居然没有重蹈历代王朝在大规模农民起义打击 下灭亡的覆辙，在一定程度上实现了王朝的中兴。有清一代，奠定了中华民族及其疆土的大致模 样，满汉一家的理念和实践起着重要的作用。
这一点，对于家族企业也有重要的启示意义。家族企业要生存与发展，就要为非家族成员提供 发展的空间，否则，以家族之力，难以承担企业发展的重责大任，难以支撑企业的长远的可持续的 发展。
其二，“王子”抢班夺权。在家族企业中，非家族成员往往谨慎行事，要对企业高层提出批 评，就更是慎之又慎，相比之下，家族成员则敢说敢干也敢于负责，这样，只要进入家族化的轨 道，就会急剧地向家族化发展，家族成员崭露头角的机会大大高于非家族成员。在这种局面之下， 如同帝王的最大危险往往来自王子一样，对企业最高领导人权力的威胁往往来自自己的家族，他们 更敢于当面顶撞，也更敢于阳奉阴违、消极怠工，甚至抢班夺权，造成企业的内乱。在管理非职业 化的家族企业，常常可以看到这种情况。
关于企业组织结构的思考
________________________________________ 组织结构是实现企业战略目标的重要保证，是为实现目标对资源的一种系统性安排，只 有调整好企业的组织结构，理顺各部门之间、各部门内部的关系，明晰权责，才能为下一步的流程 设计、绩效考核激励体系打下基础。
组织结构不仅仅是保证企业高效运作的根本，也是最大限度的减少员工在事务性工作上被消耗 掉的精力。
一、对组织结构的分析。
通过对企业组织结构和管理岗位组成、功能和运行状况的分析，考察组织结构和管理岗位的结 构、功能的完整性、合理性、清晰性；组织中结构和岗位职务、职责、职权的完整性和合理性；管 理工作流程的合理性和顺畅性等。组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四 个方面，但在对具体组织结构分析的时候，这四大块的内容又往往交叉在一起，混淆不清，彼此之 间的逻辑关系也不明了。因此，要形成一个系统性的分析思路，必须有非常丰富的本企业经验和严 谨的思考方式。
1、职能结构是指实现组织目标所需要的各项业务工作以及比例和关系。其考量维度包括职能交 叉（重叠）、职能冗余、职能缺失、职能割裂（或衔接不足）、职能分散、职能分工过细、职能错 位、职能弱化等方面。对各部门在目前的组织系统中的作用、各部门的分工、隶属、合作关系是否 明确等进行分析，判断企业现有组织结构中各部门的职能是否缺失、交叉、冗余、职能错位等，可 以结合企业价值链，对价值链上各环节的职能进行逐个分析，这样就不会出现之能遗漏或重复的现 象，思路非常清晰。经过这个过程，就能确定主要职能改进领域与改进重点。
2、层次结构是指管理层次的构成及管理者所管理的人数（纵向结构）。其考量维度包括管理人 员分管职能的相似性、管理幅度、授权范围、决策复杂性、指导与控制的工作量、下属专业分工的 相近性等。对现有的组织结构设置状况，高层领导管理层次、管理幅度、管理分工是否明确和合理，管理岗位任务量与配备人员数量与素质适应状况分析。这要求先理清企业现有组织结构的设置 状况，从现有人员的安排、职务分工等方向进行梳理，画出企业的组织结构图来。一些管理不到位 的企业甚至可能没有现成的组织结构图。
3、部门结构是指各管理部门的构成（横向结构）。其考量维度只要是一些关键部门是否缺失或 优化。从组织总体形态，各部门一、二级结构进行分析。从组织横向结构分析各管理岗位和管理岗 位体系的完整性，权力指挥系统的完整性、合理性等。
4、职权结构是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。主要考量部门、岗位之 间权责关系是否对等。对职权结构的分析主要是对高层领导职务、职责、职权是否一致，部门职 务、职责、职权是否一致，管理岗位职务、职责和职权的一致性进行分析。
二、完整的企业组织结构设计。
1、组织结构图以职能为划分标准的组织结构图应当包括企业各部门的组织结构图以及部门内部 组织结构图，组织结构图中最小的单位应当是职位。以职权为划分标准的组织结构图应当在前一组 织结构图的基础上，标明各领导及主管岗位的管理权限。单人决策在组织中并非最糟糕的，越权指 挥和越级指挥将使得组织结构形同虚设。每一个带有指挥下属职能的岗位，其岗位责任人的工作就 是将上级安排的工作领会、分解，安排给下属，并在必要的时候给予指导，把握下属的工作进程， 监控下属的工作效果。
2、职能描述。那些工作属于本部门，那些工作属于外部门，那些工作需要多个部门合作完成， 必须有明确的规定。因职能设立部门，因工作设立岗位是一个最基本的原则，切忌因人设岗。只有 理清本部门的职能后，才使得部门内需要设立那些岗位得以明晰。同时，为了有章可依，使得部门 间不互相推诿，必须将这些工作以书面形式明确下来。甚至可以进行公示。这里需要注意的是，部 门的职能一方面是稳定的，但是另一方面也是可以根据实际运行情况随时得以调整的。之后，便是 根据部门的职能，设置必要的岗位并建立职位说明书。与部门职能的要求相同，职位说明书并非一 尘不变的，而是随时可以根据实际需要进行修改的。
3、层级设置。这里说的层级并非组织结构的层级，而是指各职位在整个组织结构中的级别高 低。确定公司的整个组织结构中有多少个层级，各个职位属于哪个层级是非常必要，一方面牵涉到 部门间工作协调时的工作方法，另一方面也牵涉到将来的工资制度的建立，升迁的路线，因此也需 要重点明确。
4、后续的工作。在完成职位所明书之后，企业组织结构的基础构架也就完成了，但要使企业运作起 来，就必须根据根向工作的实际工作内容，制定种种的工作流程，并将相关责任人的权责全部列入 其中。顺便提一下的是，工作流程的建立包括两个方面，一是部门内部的工作流程，二是需要在部 门间协作的工作流程。根据工作内容和工作流程，还能够建立考核体系，而根据考核体系能够设计 薪酬体系。职位说明书则是招聘、培训工作的基础。
3观点文章
中国企业文化的未来发展方向之四——单一的 企业文化建设，将转向核心价值引领下的企业系统变革管理
为了实现企业持续健康的发展，文化对企业的导航引领作用越来越成为企业管理者的共识，同 时企业文化管理也必然渗透在企业经营管理的各个环节。也就是说企业文化既像旗帜一样，统领企 业的方向和战略；又像地基一样，支撑企业的所有经营管理内容。 中国改革开放近30年来，我们很多优秀的企业管理者都开始深度思考自己企业的发展历程， 寻觅自己企业成长的关键成功要素（KSF）以及关键成功要素后面的核心基因。无论是我们的访谈还 是大量的报章报道，大家的回答几乎是异口同声的：是自己的文化-----核心信念在引领和支撑着自 己的发展。中国企业和企业管理者，用自己的实践再次诠释了一个管理学界被持续证实的结论：企 业文化是企业持续发展的核心动力，它原生于企业的核心竞争力，同时又支撑着企业的核心竞争优 势。如图：
这是一个非常令人兴奋的事情。我们可以这样乐观地预见，中国企业同样开始实践另一个结 论：用文化来引领企业的经营管理，把文化变成企业经营管理的核心，把核心价值转变成企业面向 新挑战的关键驱动要素，支撑企业的持续发展。我们可以形象地把上图反转，如图：
核心价值引领下的企业系统变革管理，重点聚焦于客户成长发展的核心因子。企业文化充分 反映了企业的核心价值，是企业经营管理所有层面的核心价值的高度凝练。它以信念为核心，以实 现经营战略为目标，以管理科学为保障，举重若轻，牵一发而动全身。使企业的核心价值驱动要素 清晰化、系统化并可执行，并通过有效运作实现企业的持续增长。
事实上，一些优秀的国际企业，已经在文化与系统管理方面积累了丰富的经验。我们可以通 过下图所示来观察：
企业系统变革管理，是建立在解决“企业管理和管理咨询的模块割裂企业本身的整体价值” 的问题上。 长期的观察研究发现，包括集团管控在内的多项调整和改进，几乎在任何一个时间点上，都 有很多提升或者变革项目在同时进行。这些项目和措施之间不管关联性如何，大多数情况下，他们 之间都在相互争夺时间、领导注意力和企业资源。各种改进方法和工具互不相兼容，有的还互相抵 触，不仅仅伤害了企业组织的整体价值，还反过来影响项目的最后成效。由于组织缺乏清晰统一的 价值倡导，必然会使得每个看似很好的管理提升项目，放在局部尚有价值，但放在企业整体价值上 看，却价值相抵。
形成这样的管理问题或者咨询问题，很大程度上是与整个管理学的专业分化有关系，这样的 分化往往针对组织的单一问题进行研究解决，殊不知组织是一个管理系统，每个变化都会给其他模 块带来影响。
这样一种“头痛医头、脚痛医脚”的系统肢解现象，还将延续一段时间，因为对于组织系统性的研 究和咨询在国内并不常见，组织变革（OT）、组织开发（OD）在中国还没有被普遍重视。
一些看似集团系统运作的概念，如“集团管控”曾经被趋之若鹜，似乎被称作中国管理的发 展方向。但大凡做过集团管控的企业都发现，这样的管控只不过是各个管理模块提升咨询的大集 合。企业里负责各个提升板块的具体部门管理者，依然把这样的项目看作是自己部门的事情，不愿 意让其他部门涉足太多自己的事情，也不愿意去过问其他部门的项目。尽管经常有很多项目的协调 会，每个项目都期望其他部门对本项目的支持，但不期望把各个项目共同拿出来进行兼容性和协同 性研究，大家期望更多的是企业核心领导的首肯。咨询团队也存在这样的认识，接了管控的项目， 依然分开项目、分包项目，而不去对接、结合和兼容其他项目，即使愿意对接也往往因为企业的不 热衷而放弃。这样摆在核心领导面前的有很多“极其重要”的“一把手工程”，反而使得企业核心 管理层无从下手或者随意根据自己的判断下手，顾此失彼。同时，集团管控的基本经营模式是基于 “管理就是强化控制”这样一个基本假设而生的，管控的内容无非是治理结构、机制、人力、财 务、信息等硬件，这些都属于我们所说的正梯型控制文化和绩效文化的范畴，属于规范化的科学管 理模式的延伸。应该不属于现代管理方向。从目前观察的情况看，集团管控除了解决了集团管理者 的控制力强化之外，也带来了一些问题，过多僵化的管控措施反而容易引起被管控者的消极对待， 影响了基层组织的工作创造型和积极性。
应该说，在某些管理混乱、基础管理不够、需要强化规范管理的企业组织来说，集团管控不 失为一个很好的具体措施。即使是在一些成熟的组织，及时地调整自己的管理控制力，也是可以提 倡的。我们研究和倡导的组织在统一核心价值引领下的系统变革或者提升，其中包含了集团管控， 但超越和覆盖了集团管控的一些内容。
因此，系统变革提升，可以让所有正在进行的或将要进行的提升或变革之举开展得更为顺利 和快捷，在需要对各种举措进行整合的时候更是如此。系统变革提升就是让过程模型成为一个操作 系统，领导人在这个系统的指引下对现有的和未来的变革进行指导。
核心价值引领下的系统变革，它既关联到战略、人力、流程、营销、品牌等企业管理的各个 方面，又关联到企业上至最高决策层、下至普通员工的管理纵深；它既需要高屋建瓴提出企业的发 展和运营纲领，又必须脚踏实地地提出每个管理序列、每个管理层级的具体执行办法，还必须进行 深植的辅导、观测、修正和提升。更为重要的是，所有的方法、工具和实施措施，都要放在一个整 体核心价值的系统平台上进行兼容性运作，以确保组织价值的整体提升。这对研究者和咨询者来 说，无疑是信念、责任、知识、专业、能力和经验的全面考验。
卓识-----清晰的持续的认识
每个企业都有认识-------如何生存和发展的看法。企业有相同的认识，也有不同的认识；相同的 认识可以产生不同的业绩表现，不同的认识也能成就一样的辉煌。那么什么样的认识能够让企业卓 越呢？
清晰的持续的认识！
我们不难发现，很多我们认为优秀或者卓越的企业，其管理思想是非常清晰的。尤其是企 业的引领者是清晰的，能够清晰地认识环境和市场，清晰地判断自己企业的优劣势、机会和威胁， 最能区别与其他企业的，是企业引领者和管理者能够清晰阐述企业的核心文化。
有人指出，只要市场有需求，清晰不清晰都不会影响企业获得利润，很多企业在经济高速发展的过 程中什么都不清晰，发展速度却超过了那些清晰的企业。如果我们只寻求短暂的高收益而不求长 远，那么这样的认识是恰当的。但是我们发现，很多企业一旦发展起来，所追求的目标都不是短暂 的，而是长久的持续的发展。这样我们就必须让认识清晰化，让清晰化的认识持续化。因为目前为 止，还很少企业能够在不清晰的前提下也能获得持续的发展。 让组织清晰化的认识持续下去，必须有动态持续地清晰的准备。企业越来越大，各种管理 思想和管理方法相互交织和碰撞，想一劳永逸地清晰是不现实的，必须让企业不断尊重和融合各种 思想，使其归于企业的核心文化麾下。尊重和融合各种文化并不意味着企业核心文化的衰减，而是 在丰富认识的同时核心更加清晰化，而且在动态调整中持续清晰化。所有能够成为持续卓越的组织 几乎都经历过这样的在融合中清晰化的嬗变过程，尽管这个过程有时候几乎是艰难的甚至是艰险 的。 一个认识能够被企业在实践中持续清晰化，并成就了卓越的企业，对于产生这样卓识的人 来说是一种莫大的光荣。期待，中国拥有这样卓越认识的人和团队,让中国企业的卓识成为可以分享 的盛宴，继而成就更多卓越的企业。
从注重形式到注重实质，从“文化建设”到“文化管理”
由于泛文化和形式主义影响，中国很多企业长期热衷于企业文化的“面子”工作，加上中国管理学 界还没有真正重视以组织变革为核心的文化管理的实证研究，致使很多企业把企业文化管理与企业 文化建设混淆，给企业文化的有效管理带来了很大的阻碍。2005年到2007年，我们就企业文化的实 际落实情况进行了全国性的调查，结果显示：仅有不到1/4的企业的员工能够在日常工作中，经常运 用企业文化的管理理念来指导和规范自己的行为，大部分企业的员工认为“工作这么忙，大家根本 不管文化的事情，工作听领导的就是了。” 一些企业的文化工作依然是“认认真真搞形式，扎扎实 实走过场”，给企业和企业文化工作者带来了很大的困惑：
? 文化印刷成了精装本、上了墙，我们也组织学习了、考试了，但为什么大家依然学是 学、干是干？ 如何让企业文化真正深入到企业经营管理的各个方面？
? 为什么老总们对待企业文化总是“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”？
? 我们整天写材料，办活动，发文章，还拿了企业文化大奖，为什么其他职能部门还是说 我们玩虚的？如何体现企业文化部门和工作者的工作价值？
? ……
为了使企业文化真正给企业带来真正的价值，就必然要鲜明地用“企业文化管理”涵盖和替代“企 业文化建设”。可以说，从重视企业文化的一般表现和贯彻，转移到文化的变革的深植，最终实现 企业价值的持续提升，是中国企业文化发展的必然方向。
这里，我们从“企业文化建设”和“企业文化管理”二者的关注点、过程和方法、成果价值三个方 面的差异分析，厘清二者的概念，从而解读这个从建设到管理转变的必要性。
一、关注点不同 （一）关注的范围差异 企业文化建设：主要涉及文化传统、文化实态（CI用语）、文化策划设计、文化体系、文化理念、 企业精神、行为规范、文化发展纲要、文化灌输、文化传播、文化认同、文化落地。无论是初始的 企业文艺、企业文字和企业文学，还是更高级点的文化策划、文化征集、文化提炼、文化研讨、文 化体系化、文化宣贯、文化落地等，企业文化建设基本有着自己的一套运作套路，这些套路延续了 企业形象识别系统（CIS）策划基本思路，并借鉴和采用了思想政治建设的一些模式。所以一般企业 文化建设的语言都比较空泛，管理的语言少而又少。
企业文化管理：企业文化管理牵系管理的所有层面，不仅仅关联到战略、组织、人力、流程、营销 等职能序列面，也关联到企业上至最高决策层、下至普通员工的管理的等级序列面，还涉及到企业 各地分支机构的地域序列面和产业序列面等等，不仅仅要看整体的同一性和统一性，还要考察每个 序列面的复杂性和差异性，并通过有效的指导协助各个序列提升各自的价值，从而实现整体价值的 协同提升。
（二）关注的深度差异
企业文化建设：企业文化建设对于企业管理的探究几乎没有什么深度，一般搞搞文化征集、文化理 念用语的头脑风暴会或者一些演讲等文化活动就算不错了，稍深点的企业文化建设也谈及“文化要 入脑入心”，并举办了一系列的入心活动，也取得了“文化认知率”和“文化认同率”，但由于很 难与管理融合，员工的实际工作行为变化并不大，尤其是管理者的变化不大。
企业文化管理：企业文化管理本身就是管理，是更高层次的核心管理和系统管理。所以其管理的深 度体现在：
1. 深究本原：探求企业的发展基因，探求企业发展现有动力，探求企业的未来发展动因，最 后全面探究企业的本原。
2. 更强调直接入行。提升管理者的变革适应性和管理胜任能力，提升企业解决关键问题的能 力和效率。
3. 不仅仅关注企业的管理问题，更关注管理问题背后的问题（QBQ）并致力解决。
（三）关注的强度差异
企业文化建设：
企业文化建设一般会关注认知度和认同度的考评，上级组织发文“强化企业文化的重要性”、组织 到位和经费到位检查、纳入精神文明单位评比指标、申报上级文化奖项等等，但由于不能涉及整个 企业的系统调整，不会由所有管理者共同鲜明提倡并高调力行，所以无法引领企业的系统变革，整 个建设看似热火朝天，大张旗鼓，但其实与企业管理提升无关。
企业文化管理：
清晰确立组织运行的价值核心，强烈传达新的文化信号，直接从企业最关键的问题着手，展开架 构、人力、流程等各个关键环节的调整，强化动力，消弭阻力，纲举目张地引动组织的系统变革， 如GE的“换铁轨”（变革企业的软件以带动硬件的整合）、IBM的“让大象跳舞”，不仅旗帜鲜明， 而且对每个员工的影响深刻并深远。
二、过程和方法不同 （一）前期动因 企业文化建设：企业文化建设的动因一般有： 1、 盛世修典：趁着企业效益好写功德簿 2、 附庸风雅：“人家有企业文化我们也必须有”。 3、 完成任务：为了完成上级安排的任务。 4、 整理理念：自己已经有了企业文化理念的基本词语和结构，想整合一下。 5、 统一形象：统一标识和品牌，或者统一礼仪规范。 企业文化管理：管理者从企业生存和发展的高度，推动文化管理。主要动因有： 1、 战略转型和变革需要：外部环境和企业内部发生重大变化，原有的管理认识和信念体系已经不能支撑新的战略转型，必须对组织和成员的整体思想和行为进行深度变革； 2、 寻找核心力量：企业积累了很多独特的管理认知，必须进行梳理提炼，形成企业的核心认识，指导企业所有的组织行为； 3、 系统解决问题：针对企业的一些管理问题，需要洞悉问题实质，有的放矢地进行系统解决； 4、 文化的传承和清晰：解决企业快速增长所带来的优秀文化传统被稀释、被异化的问题。 5、 文化提升：已经进行了企业文化建设，但总是感到和管理结合得不够，价值不大，需要重新审视企业文化的核心，并深入到企业管理行为中去，把文化建设提升为文化管理。 （二）中期的方法、内容 1、 调研的方法不同 企业文化建设： 1) 一般围绕“企业文化的文字表现应该是什么”的课题展开。 2) 不涉及企业深层次的管理问题。 3) 调研一般主要针对企业高层的喜好，而关注文字和语言表现的认同。 4) 不对整体文化与亚群体文化之间、亚文化之间的文化差异进行对比分析。 5) 不涉及管理与文化的相互匹配问题，不涉及组织气氛和员工敬业度问题。 企业文化管理： 1) 围绕定位“我们的组织是什么，为什么，怎么办”的课题展开。 2) 直接从管理入手，由表及里，层层剥茧，寻找企业的根本和核心。 3) 更重视各种文化倡导在企业的具体落实情况。 4) 强调文化与战略、组织流程、人力资源、品牌信仰等方面的匹配，并充分考察企业及其内部各群体的团队氛围，以及领导胜任能力。 5) 直面企业问题并探究“QBQ”（问题背后的问题）。 6) 充分掌握对企业员工的深层次期望，并分析期望与现实的差异和意味。 7) 全面掌握组织变革或者提升的动向、趋势和关键点，为以后的战略转型、文化定位和系统变革提供强有力的支撑。 2、 分析和报告的方式 企业文化建设： 企业文化建设的调研报告其实是为企业文化的体系铺垫的，是以说服（甚至有的称作“摆平”）企 业领导为目的，让企业领导感觉不错，那么整个调研报告就万事大吉了。浅显点的调研报告是基于 CIS的，深一些的文化建设涉及到领导力、文化模型、管理问题等内容，但一般不做深层次的研究， 点到为止，几乎不做“问题背后问题”的研究，更不做下属企业或者各个部门单位的亚文化对比分 析。企业文化建设的调研报告一般文字不多，分析量不大，对以后的文化执行起不到作用。 企业文化管理： 企业文化管理的调研报告不仅仅是文化体系的前提，更是文化深植和系统变革的前提。好的文化管 理调研报告直面管理问题，既能征服企业领导，还能获得企业员工的普遍认同。它客观公正、条分 缕析、数据翔实、定位准确，能够清晰地解析企业的个性基因、关键成功要素、主要问题及其背后 的成因、战略的需求、企业的期望、发展方向和企业变革的关键点，并全面分析企业部门、分公司 等所有群体的亚文化状态。既高屋建瓴又具体实际，既鼓舞士气又振聋发聩。 （三）后期落实的方式 1、 规划不同 企业文化建设： 企业文化建设一般不注重后期文化工作的执行规划，而是比较喜欢很排场的《企业文化发展纲要》 等作品，但一般这样的作品内容都很空洞、千篇一律，有的甚至在网络上可以直接拷贝，几乎没有 什么针对性和个性。纲要一旦经过企业通过，就基本被束之高阁。 企业文化管理： 企业文化管理特别重视文化体系形成后的后期文化管理落实，所以对文化管理工作的规划和计划安 排要求特别高。不仅仅要规划出发展的方向和重点，更多的是安排好具体的执行计划和步骤，如主 题是什么？针对什么问题？转变什么、如何转变、谁来转变？高层、中层、基层怎么做？各个管理 模块和管理条线如何联动？如何组织并控制过程？如何评估和改进？
这样的深植规划，牵系着企业生存命脉，联结着企业的各个环节，致力持续解决企业的核心问题， 是每个管理者都可以参照的。如果说调研报告是企业管理者的行动情报数据库，企业文化手册是企 业管理者的行动纲领，那么深植规划则是企业管理者的行动路线图。
2、 执行不同
企业文化建设在执行过程中是基于传播学方法论的，只盯着文化本身的宣传贯彻到位，挖空心思策 划开展各种各样的文化活动。执行的主体是企业文化部门。由于企业没有认识到企业文化是公司整 体的事情，所以经常会出现“认认真真搞形式、扎扎实实走过场”的文化落实现象。
企业文化管理在执行过程中是基于组织行为学和企业变革理论的，紧紧围绕着“提升企业价值”和 提高管理的有效性等管理命题，它紧守核心价值，着手文化深植，切中问题要害，鼎力推进系统变 革和提升。从上到下，从各个管理模块和业务条线，脚踏实地、有条不紊地全面推进，整个执行过 程宣贯、对照、转变行为、解决问题，都由企业高层带头，层层展开，文化管理部门组织、协调、 辅导和督促，企业的每个单元和员工都能感知到文化管理的直接影响，且与自己团队和个人的发展 休戚相关，会自觉投入到系统变革中去。
3、 持续不同
企业文化建设的主要工作一般在手册出来，培训完，就基本告罄了。因为没有调研的详细数据，所 以之后的文化执行和深入，就不会有再次的调研对照分析，造成持续性很差。
企业文化管理更多的是转变组织和个人的行为，尤其是利用思想、方法、工具来解决问题。比如 Q12、6σ、流程再造等。这些工具不是用一次就完事，而是持续使用，不断完善这些相应的管理方 面，并且这些工具不是随意应用，而是根据企业的自身需求进行选取的。
企业文化管理的重点工作也是持续的，这样会不断进行二次、三次、四次的调研和对照分析，并辅 导各个亚群体单元进行改进。由于企业生存环境的不断变化，使得企业文化管理必然要进行文化价 值取向的适时调整。“核心不变，时刻在变”，成为企业文化的要旨，也是管理持续改进的要旨。
三、成果和价值不同
（一）核心成果
企业文化建设的核心成果：
1、 企业文化体系重点阐述“我们的文化是什么”。并且一般会内容庞大，显得很“文化”，但概 念堆砌或概念之间的逻辑关系不清晰。如“为什么要核心价值观和核心理念同时出现”搞不清楚。
2、 企业文化战略规划看似内容丰富，但规划细节只谈要点，且要点依然是“认识上”和“行动 上”的套话，不涉及具体的行为转变和能力提升。
企业文化管理的核心成果
1、 企业文化管理调研报告是一切企业文化成果的基础，也是企业进行管理变革和提升的重要参考 和依据。
2、 企业文化管理手册的重点阐述“我们应该怎么做”，逻辑严密，清晰简练，利于对照执行，是 企业经营管理的核心。
3、 企业文化深植实施是企业文化管理的落脚点，围绕组织心智模式和行为模式的转变，以组织发 展和变革的手段推进组织系统提升。
4、 企业文化持续变革和提升，更重管理成效。
（二）企业文化部门的工作价值
企业文化建设：由于没有真正渗透进企业的肌体，企业文化就会出现越建设越虚、越建设离管理越 远的现象。企业文化部门尽管唱文化主角，但基本游离在企业管理职能之外，难以赢得公司管理层 的青睐。一些企业的文化负责人为了展示自己的工作业绩，往往会在年底拼命购买诸如全国性的企 业文化建设奖项，反而使得企业其他部门更加看不起企业文化部门的价值了。
企业文化管理：直接从管理核心切入，由领导班子和管理者团队引领并身体力行（不仅仅是重 视），紧扣核心价值驱动要素，从组织和个人全面致力改善组织状态。企业因企业文化管理而获得 管理者素质的提升、核心员工保有率的提高、品牌价值提升、竞争优势保持等高价值回报。尽管企
业文化管理部门和工作者只是规划者、组织者、辅导者和督促者，但由于直接推动组织变革，所以 企业文化管理工作会赢得公司的高度重视并成为企业管理的职能机构。即使没有专门的机构，企业 文化工作者的价值也会充分得到体现 持续成功——企业文化管理实战路径 一个企业，很多因素可以促成成功，有些因素带有偶然和幸运的色彩，有些因素只能是短期 因素而不能持久。但无论是如何成功的，企业都会面临一个无法摆脱的的问题：如何保持并持续成 功？如何在外部快速变化和内部不断变革的环境中维系企业健康持续的生命？面对同样的课题，不 同的企业选择了不同的解决路径——战略重组、经营转型、组织变革、领导更换、人力资源开发、 流程再造、质量管理……，但是，当我们在走上路径的时候，总是感到有一种无形的东西在牵引我 们，直接影响我们的变革效率。这种“牵引”有时候是顺势的，有时候是逆势的，有时候表面的顺 势其实是潜伏的逆势（而潜在的逆势有时又是强力的），有时候看似顽固强势的逆势却外强中干， 并不成为阻碍。顺势让我们因畅通的变革和收益而感到自信和自豪，逆势让我们因发展障碍和无绩 效而感到气馁、焦虑、气愤但却无可奈何。这些都使得我们不得不去关注这个无形的但却是坚实的 组织力量——企业文化——也就是我们说的“势”。正如文化管理学者奎因所说“流程再造、TQM、 缩减编制在很多组织中失败的原因是组织仍保留着原来的文化，只是改变了技术或者程序，而没有 在组织的发展方向、价值观和文化方面做根本性的改变”。
企业文化能否成势，面对的首要问题是“不能持续高效的运作”而带来的管理绩效问题，而 这个问题直接的表现是文化的差异和冲突。内部看：冲突越大，文化一致性就越差，也就是凝聚力 越弱。外部看：企业的文化导向与外部环境冲突越大，企业的适应性就越小，企业竞争力就越弱。 所以文化建设的出发点和落脚点应该定位在解决组织文化的差异和冲突上。很多的企业不愿意面对 差异冲突而谈及变革，认为“我们的文化很好，不需要变革”。恰恰正是这些自称“非常健康”的 企业，组织文化问题越突出。科特先生也说“很多病态文化都是在企业成功时产生的”。
文化核心的保持和变革是矛盾的统一体。我们要研究的是如何使企业在保持和变革中实现从 成功走向持续成功，也就是实战操作的方法论和路径。
7参考案例
广东粤电集团沙角C电厂企业文化案例分析
早就听说沙角C电厂是中外合作企业，总投资16.4亿美元，引进外资大约12亿美元；是中国纳税 企业五百强排名353位（2005年），是东莞企业的纳税状元。是中国第一家BOT模式建设的特大型火 力发电厂；全套国外进口设备；自动化程度高；总装机容量为198万千瓦；生产过程中凸现了清洁主 题；管理过程极具创新意识；高层倡导精细化管理，注重实际操作。
公司开始，认为也不过就是一个特大型的火力发电公司而已，和大大小小的发电企业没有什么
不同吧。然而，随着我们驻场深入调研，发现沙C不仅仅是一个发电厂，简直就是中国电力的一面镜 子，一面旗帜，一部教材。为了认识一下沙C,感受一下沙C，我们采撷几个小故事：
一个短信
温馨提示：为了您的安全，为了厂区内车辆的管理，自明天起（2004年5月18日）请您在停放您 可爱的小汽车时，将车头朝向外面。谢谢您的支持与理解，祝晚安！生产经营部安健环分部。2004 年5月17日。
就是这么一个短信，晚上发出来，第二天早上，所有车辆无一例外的车头全部停放在停车位， 整体朝外。
这么高的执行力，背后是什么支撑着……
一个馨吧
有一个漂亮温馨的咖啡吧－馨吧走进我们的视野，她优雅的格调，轻松的音乐，香醇的咖 啡……。千万不要认为这是在哪个城市的哪个商业街上，这是沙C集控室一角！ 馨吧,这个听起来像是咖啡吧的名字怎么会跟一个电厂联系起来？ 一个宾馆 穿过长长的栈桥，来到一个看似宾馆的地方，这里安静舒适方便，安静如天籁，舒适如宾馆， 方便如自家，这是为值班员工准备的休息室。千万不要忘记这是沙C的输煤码头一隅！ 宾馆，休息室，倾注了对于员工的关爱。 一个鸟巢 来到一个小树林，周围怒放着各色鲜花和生长着叫不上名字的绿草，树梢上一个别致的小木 屋，有窗有门，引起了我们的关注。旁边有一段话：这是小鸟的家，请您爱护她！哦，这是小鸟的 家，我怀疑走进了原始森林。 鸟巢，家，我们共同的家园。 一个号码 三号集散地，运行部，树立在绿色草皮上很扎眼的一块大牌子。这是当发生重大事故，员工聚 集的地方。 一个号码，一块牌子，折射出精细务实，以人为本的管理思想。 一个项目 沙C脱硫投资6个亿人民币，此举曾引起香港特首曾荫权的高度赞扬，并亲自到厂视察和调研。 让天更蓝，让水更绿，让人们更健康，让社会更和谐是沙C人的责任。 …… 这只是沙C的小小几朵浪花而已。读者会问，这么一个优秀和谐的企业，她的文化到底怎样？ 那就让我们一起领略一下她的深厚的文化以及文化形成的过程吧： 【文化调研】 企业文化管理项目正式启动，我们咨询团队进驻沙角C电厂，开始了调研活动。采用国际、国 内成熟应用的文化定位模型和同心动力专有的文化测量工具和方法，通过资料研读、个人访谈、公 司内部研讨、反复探究式访谈、定性性访谈与定量性问卷相互印证等系统分析模式，深度研究沙角C 电厂的文化积淀、文化现状及未来组织文化变革需求。
本次调研活动在沙角C电厂范围内进行了组织核心竞争力、管理特点、部门竞争力、员工心态等 大普查，掌握了企业管理实践和企业文化的基本情况。调研形成了近２００页的调研报告，咨询团 队从定量和定性两个方面测量、诊断、分析和梳理公司的优秀文化基因、组织个性特征、竞争价值 文化导向等文化要素，还着重研究了组织文化与现有组织战略的匹配度，并系统分析了现有组织管 理问题对组织文化的需求，给出了沙角C电厂的企业文化定位和期望文化方向，指出了阻碍企业发展 的诸多管理问题，提出了相关建议。
【文化需求】
沙角C电厂的企业文化蕴涵于日常的管理实践和管理行为当中，而企业文化管理也要求针对并能 够解决沙角C电厂目前存在的管理问题，以达到提升核心竞争能力，增强企业适应内外环境变化的能 力，提高企业经营业绩的目的。从文化管理的角度来看待沙角C电厂目前存在的管理问题，旨在分析 管理问题产生的根源，以及如何通过企业文化对这些问题加以改善和解决。项目组认为只有清晰界 定企业管理问题及根源，才能明确什么样的文化能够有利于这些管理问题的解决。
基于前期的资料研读、定性访谈及定量地问卷调查结果分析，沙角C电厂的管理问题主要表现在 以下几个方面：
（一）员工职业发展通道受限
由于体制、行业原因，沙角C电厂员工在职业发展规划方面面临很大的难题。沙角C要想在电力 行业继续保持领先，此一问题的解决就显得尤为重要。 主要体现在：
1、有些年龄段的优秀人才较多，竞争过于激烈，员工的升迁受到限制；
2、一些员工官本位思想较重，认为只有当官才能提高待遇；
3、有些技术好的人管理能力并不强，但是由于技术方面的发展通道有限，也去争取管理职位；
4、有的员工没有机会升迁，被迫选择离开。
（二）主业与多经发展不协调 与其他部门相比，多经较少地感受到团队支持，部门内团结、和谐的氛围相比主业要逊色不 少。多经的员工大都在主业工作过，一直以来受到的都是主业方面工作技能的培训。转到多经以 后，带着主业的思维去搞市场、创市场，遇到了很多的困难，心理压力也较大，渴望能够有更多的 培训支持和更加宽松的工作环境。
主要体现在：
1、主、多分离悬而未决，多经员工普遍感觉有压力；
2、多经员工感觉受重视程度不够，地位不平等，士气不高；
3、大多数多经员工感觉学习机会少，培训不足，针对性不强；
4、多经和主业的沟通、交流不够顺畅。
（三）市场意识不强
由于电厂所处行业的特殊性，造成企业员工普遍缺乏市场意识。 电厂长期处于近乎垄断的地 位，竞争的缺乏使得员工市场意识淡薄；又由于电力客户相对单一、稳定，造成很多员工也没有客 户概念。随着电力行业逐步转为买方市场，沙角C的市场意识亟待加强。
主要体现在：
1、市场意识没有树立起来，客户意识不强；
2、市场机制没有建立起来； 3、员工所处环境优越，感受不到来自市场的压力； 4、电力市场营销人员的培训不足。 （四）企业文化建设方面 1、沙角C电厂已经形成了很多优秀的文化基因和一些文化方面的相关理念，但还缺乏对沙角C电 厂企业文化的系统梳理和提炼，缺少文化核心指导下的行为规范和关键行为准则的践行工作。 2、沙角C电厂员工对企业文化知识有所了解，但对文化与管理的关系认识不清，对企业文化建 设和企业文化管理的认识亟待提高，企业文化方面的培训明显不足。 3、企业文化与公司战略、人力资源、财务管理匹配程度不是很理想。 通过对沙角C电厂目前的问题及问题背后问题的分析，项目组认为只有从文化管理的角度着手分 析并加以解决，才可能真正解决这些管理方面显现的问题。沙角C电厂应该清晰地梳理和提炼出清 晰、简单、实用、有效的企业文化基因，形成沙角C电厂特有的企业文化管理体系，从文化管理的角 度去倡导一种以团队支持导向为主的企业文化。在一种人性化文化氛围下去指导和制定更加合理的 晋升通道、绩效考评体系、激励机制，制定更加合理培训体系，树立市场意识，构建强有力的营销 团队，加强主业与辅业的沟通和协调，激励全体员工不断以务实的态度，团结合作的作风，精细化 的要求和满怀的创新意识投入工作，从而不断地增强和提高沙角C电厂的竞争能力，扩大的沙角C电 厂的品牌形象，把沙角C电厂真正建设成为和谐沙C、效益沙C、精品沙C。
【文化管理】, 鉴于以上分析，项目组首先为沙角C电厂员工揭示企业为什么存在、为谁存在、为谁创造价值等 终极使命问题，继而为大家树立一个清晰、鼓舞人心、能够指明前进的方向的愿景，在这个方向的 指引下结合管理实践有计划、有步骤地解决现存的管理问题，持续提升沙角C电厂的竞争能力。
明晰企业文化管理体系的内同是企业共享文化的基础和开始，项目组与沙角C电厂高层进行多次 反复的沟通和探讨，并通过与沙角C电厂高层、中层、基层集体探讨的方法，融合管理者的思想和基 层员工的要求，凝练了沙角C电厂的使命、愿景、核心价值观，及核心价值观指导下的相关理念和关 键行为准则。
针对沙角C电厂的管理特点，我们确立了沙角C电厂文化“精实之道”的主题。有关的文化体系 的框架如下：
第一部分是为什么提出沙角C电厂的精实之道，即让员工明晰精实之道是沙角C电厂最明显的管 理特点。
第二部分是沙角C电厂精实之道是从哪里来，即每个发展阶段的企业文化积淀，旨在让员工明确 企业的核心竞争力和未来文化发展的方向。 第三部分为沙角C电厂的精实之道是什么，即手册的核心部分，包括我们为什么存在（使命）、 我们要到哪里去（愿景）、我们要如何做（核心价值观）、核心价值观指导下的相关理念和关键行 为准则等内容。
第四部分是沙角C电厂的企业精神，
第五部分为对外形象宣传语。
１、使命：
沙角C电厂是因为能够持续经济、可靠、清洁地发电而生存，其中持续提供绿色电力和创造无限 光明是其最重要的诉求点。
第一，沙角C电厂只有通过确保机组安全可靠地运行，才能够为社会经济的发展提供稳定持续的 电力，才能够确保社会经济发展的持久动力，为社会创造无限光明。
第二，沙角C电厂只有通过采取环保措施，实现零排放、零污染，才能够为社会提供绿色电力， 才能够使天更蓝、地更绿、水更清，与社会各界共享光明的未来。
第三，沙角C电厂只有通过采取节能降耗措施，尽最大努力降低能源消耗，才能够为社会最大限 度地节省资源，从而为沙C效益的提高创造无限可能。
第四，沙角C电厂只有通过不断满足社会的需求，持续为股东创造最大的利润，才能够使股东的 利益得到保障，确保沙C和全体员工享有光明的未来。
所以，沙角C电厂的使命定义为“提供绿色电力 创造无限光明”。
２、愿景：
沙角C电厂的愿景是“成为卓越的火力发电企业”，为沙角C电厂打开了一幅美好的未来图景。 成为卓越的火力发电企业是沙角C电厂追求的宏伟目标，实现这个目标，一定会是：
品牌领先，成为发电行业知名品牌。
效益良好，经济效益指标稳居同行业前列。
管理卓越，拥有理念先进，流程科学，引领火力发电行业的管理模式。
设备精良，主要技术指标在同类机组中排名位居前列。
技术精湛，成为火力发电行业先进技术应用和创新基地。
文化优秀，形成具有示范效应的文化管理模式。
人员精干，拥有行业内部最具竞争力的人才队伍。
环境和谐，成为资源节约型、环境友好型企业，形成人与人、人与企业、人与自然、人与社
会、企业与社会和谐愉悦的氛围。 ３、核心价值观： 沙角C电厂的核心价值观是“精细 务实 团队 创新”。这四者的逻辑关系为:精细是沙C 的内驱力。务实是沙C的支撑力。团队是沙C的推动力。创新是沙C的牵引力。具体的阐述是：
1）精细
释义：精品意识，精细管理，精益求精。精品意识：热爱自己的工作，始终精雕细琢。精细管 理：细节决定成败，精确定位、细化目标、量化考核。精益求精：高标准、严要求，追求完美，做 到更好。
关键行为准则：制定精细化的标准，严格按照标准执行和控制。对目标层层分解，职责明确， 责任到人。强化责任意识，精心组织，精心操作。注重细节，善于发现问题、解决问题。在取得进 步的同时，再接再厉，力求做得更好。
2）务实 释义：脚踏实地，勤于实践，实事求是。脚踏实地：立足岗位，认真，踏实。勤于实践：从工 作中来，到工作中去，不断进步。实事求是：说实话，办实事，重实绩。
关键行为准则：写我所做，做我所写。崇尚实践，追求真理。尊重事实，善于总结。注重实 绩，简约管理。 3）团队 释义：以人为本，团结协作，和谐共进。以人为本：治企以人为本，重视、激励、培养员工， 致力于员工与企业的共同发展。团结协作：集众人智慧，找到解决问题的最佳办法，齐心协力地完 成任务。和谐共进：营造融洽的氛围，保持团队的和谐，群策群力，共同执行，确保1+1 > 2。 关键行为准则：理解员工，尊重员工，爱护员工。树立大局意识，系统思考。沟通渠道畅通， 反馈及时。注重执行力，执行到位，执行彻底。承认团队成员的努力，互相切磋，互相鼓励，共同 成长。建立和谐关系，营造良好氛围。
4）创新
释义：善于学习，敢为人先，持续改进。善于学习：用新知识丰富自己，让思想冲破禁锢，在 扬弃中提高。敢为人先：敢于突破，先人一步，尝试新技术、新方法，开拓新视野。持续改进：每 天进步一点点，没有最好，只有更好。 关键行为准则：保持开放的心态和对新事物的兴趣，主动学习。立足技术标准，寻求新突破。 积极有效地运用新政策，建立新机制。探索可以丰富精实之道的新方法和新模式。持续改进，一点 一滴的改善都是创新，一丝一毫的完善都是进步。
４、价值观指导下的相关理念：
安全理念：预防为主 远离违章 健康理念：快乐工作 健康生活 环保理念：清洁生产 和谐发展 经营理念：效率优先 效益至上 人才理念：以德为本 以绩量才 对这些理念的详细阐述从沙角C电厂的不同管理方面清晰了员工的认识，使员工对自己的工作理 解的更加深透，做到有的放矢，提高工作效率和质量，有力地指导了员工的行动。 ５、企业精神：追求卓越 不断超越 6、对外形象宣传语：和谐沙C 效益沙C 精品沙C 【文化深植】 企业文化管理不是编写一本文化管理手册，而是系统分析企业的文化历史，探寻企业优秀文化 基因，全面了解企业的文化现状，基于竞争能力的提高来寻求企业的使命和愿景，逐步实施和开展 系列的深植活动，使企业的文化走上良性的发展轨道，取得企业良好的外部适应和内部整合效果， 实现核心竞争力的持续提高。
沙角C电厂企业文化管理项目到现在已经进入了深植阶段，我们将和沙角C电厂一道走过深植前 ３年的历程。在此期间，同心动力首先出台沙角C电厂精实之道的深植方案，细化实施步骤，每年和 沙角C电厂的接触将在１０－１５次之间，对沙角C电厂的精实之道的深植进行全程的跟踪和指导。 在文化深植过程中，我们将与沙角C电厂各管理层级共同制定针对高层、中层和基层的深植和培训方 案，使沙角C电厂员工在共享企业使命、愿景和核心价值观的基础上，运用核心价值观指引下的相关 理念和关键行为准则指导经营管理活动。
【核心竞争能力的提高】
在企业文化管理手册的指引下，沙角C电厂管理变革的力度将更大，涉及面将更广，然而改革的 阻力和负面效应将远远小于以前。在员工基本认知和认同的情况下，改革效果将事半功倍。
企业文化的深植才刚刚开始，沙角C电厂的二次腾飞也刚刚起步，我们期待着沙角C电厂用不断 管理能力指标的提升和良好的经营指标来兑现其使命，并向我们制定的愿景发起强有力的冲击，我 们坚信沙角C电厂的未来将更加辉煌！
沙C是优秀的，在整个项目咨询的过程中，我时常被感动着，我能为这样的企业咨询服务感到由 衷的自豪。沙C的企业文化管理已经开始，还将继续……
某发电企业（股份制） 项目背景：由多家发电集团投资的股份制发电企业，是当地投资规模最大的中外投资企业。 → 对项目的整体认识： 作为一家年轻的发电企业， 02 年开始独立运营，面临国家电力市场改 革，在新的市场环境中，其积极探索适合本企业的运营模式，在管理上大胆创新，引进先进的管理 工具和管理方法，通过实行“单一首长负责制”、“扁平化的组织结构”、“点检定修制”、“平 衡计分卡”等，逐步形成了具有其特色的管理模式，并成为同行业学习的楷模，管理效率和经济效 益都保持快速增长。但员工的素质与先进的管理方式间仍存在一定的认识差距，对一些管理方法缺 乏全面的认识，思想仍较落后，导致一些管理方法在实施的过程中无法达到预期的效果。
→ 解决方案： 欲改变行为需先改变观念，在对企业充分调研的基础上，深入了解员工对目前管 理方法的认识及与领导层之间的差距，并对其目前采取的管理方式进行客观分析，在员工中强化创 新意识和绩效意识以及执行力建设，使起思想观念能够与时代发展同步，并使适合该企业发展的管 理思想逐步强化，通过企业文化的建设为其落实打好思想基础。
8解惑授业
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